De nombreux chefs des ventes, si ce n’est la plupart, sont promus à ce poste parce qu’ils étaient de très bons vendeurs. Pourtant, il arrive souvent qu’ils réalisent rapidement que les compétences qui leur ont permis d’accéder à ce poste ne sont pas celles dont ils ont besoin pour s’épanouir dans leur nouvelle fonction.
De nombreux nouveaux chefs des ventes sont propulsés dans un rôle de management sans réelle formation. C’est pourquoi leur style de leadership n’est souvent que la continuité de l’approche qu’ils avaient lorsqu’ils étaient vendeurs : axé sur le court terme, sur les chiffres, et regardant leur équipe à travers un prisme qui n’est pas approprié.
Quelle est donc la bonne approche ? Et sur quoi un chef des ventes doit-il vraiment se concentrer ?
1) Faire confiance et inspirer. Les chefs de vente considèrent souvent que leur travail consiste à dire aux gens ce qu’ils doivent faire. À leurs yeux, ils sont les motivateurs, ce qui les amène souvent à essayer de diriger les employés pour qu’ils se conforment aux règles et à s’assurer que leurs idées sont entendues avant toutes les autres. Ce style de management repose sur le contrôle.
Malheureusement, il n’est pas possible d’ordonner aux gens d’être performants. Vous pouvez cependant les inciter à s’engager à donner le meilleur d’eux-mêmes. Souvent en leur montrant d’abord que vous avez confiance en leur capacité à accomplir le travail.
2) Changer son état d’esprit. Tout comme vous devez changer la façon dont vous gérez votre équipe, vous devez également changer la façon dont vous vous gérez vous-même. Pour cela, il faut changer d’état d’esprit et passer du statut de super-vendeur à celui de mentor.
Les chefs de ventes ont tendance à intervenir et faire le travail normalement destiné à leur équipe. Pour eux, c’est une question de gestion du temps. Oui, à court terme, il peut être plus simple d’intervenir. Mais vous ne pourrez pas toujours être là pour effectuer ces tâches. Il est donc nécessaire de laisser à votre équipe les missions qui lui appartiennent. Vous pourrez intervenir pour les aider, mais non pour effectuer le travail à leur place.
Comme pour l’éducation des enfants, le développement des compétences, l’encouragement de l’indépendance et l’autorisation de l’échec prennent plus de temps à court terme. Pourtant, l’avantage est d’atteindre un niveau de performance plus élevé que ce que l’on pensait possible auparavant.
3) Créer une culture du coaching. Très souvent, lorsqu’on demande à des chefs d’entreprise qui est le responsable de l’encadrement de leurs équipes de ventes, ceux-ci répondent : leur directeur commercial.
C’est une mauvaise réponse. C’est une autre façon de créer accidentellement une dépendance qui ralentit les équipes et déresponsabilise les employés. Si chaque vendeur pense que la seule personne vers laquelle il peut se tourner pour obtenir des conseils et des orientations en matière de vente est son manager, cela crée un goulot d’étranglement inutile.
Envisagez plutôt les choses de la manière suivante. Si vous êtes une équipe de 10 personnes, il y a 10 coachs potentiels. Créer une culture du coaching signifie que si quelqu’un a besoin de conseils avant une action critique avec un client, il n’a pas qu’une seule option, mais plusieurs.
4) Repenser ses entretiens individuels. L’entretien en tête-à-tête se présente à peu près de la même manière : un examen intense et ciblé des chiffres. Où en est l’employé au cours du trimestre ? Quels sont ses objectifs ? Et pour la plupart d’entre eux : comment vont-ils combler l’écart ?
Il s’agit d’une forme de discussion de type « commandement et contrôle » qui fait souvent plus de mal que de bien.
Au lieu de cela, adaptez ces entretiens individuels au modèle de confiance et d’inspiration. Plutôt que de leur ordonner d’atteindre un objectif très précis, aidez-les à identifier les actions ou les activités à fort effet de levier sur lesquelles ils pensent pouvoir se concentrer pour atteindre leurs objectifs, qu’il s’agisse de développement personnel ou de surmonter une objection spécifique de la part d’un client.
5) Défendre les intérêts des clients. Le dernier objectif pour les leaders commerciaux nouveaux ou en difficulté n’est peut-être pas aussi intuitif. Il a moins à voir avec les vendeurs qu’avec un objectif commun, fixé par les dirigeants. Il s’agit de placer le client au sommet de l’organigramme.
Une partie du leadership consiste à toujours avoir à l’esprit ce qui compte le plus. Il est facile pour les vendeurs de se perdre dans les détails et de perdre de vue l’essentiel.
En fin de compte, pour toutes les personnes impliquées, la priorité absolue devrait être d’identifier et de répondre aux objectifs et aux défis rencontrés par les clients. Le rôle peut changer considérablement lorsque l’on passe du statut de membre d’une équipe à celui de chef d’équipe. Mais la priorité absolue ne doit pas changer.
Article traduit de Forbes US – Auteur : Randy Illig
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