Dave Patnaik, PDG de Jump Associates, revient pour Forbes sur les différents types de PDG qui existent.
Article de Dev Patnaik pour Forbes US – traduit par Flora Lucas
Il y a quelques années, un ami m’a demandé de déjeuner avec le PDG d’une grande entreprise de médias. Pour préparer notre rencontre, j’ai demandé à certains de mes collègues de Jump Associates de me tenir au courant de l’évolution du secteur. J’ai également passé du temps à étudier le travail que nous avions réalisé sur l’avenir du secteur du divertissement. Je voulais savoir comment la technologie et le comportement des consommateurs évoluaient. Tout cela dans l’espoir d’être utile au PDG.
Cependant, le jour J, la plupart de ces préparatifs se sont avérés inutiles. Le PDG voulait passer le plus clair de notre temps à parler des transactions intéressantes dans le secteur des médias. C’est un grand conteur et il m’a expliqué pourquoi la fusion CBS/Viacom avait été une opération si brillante. Il s’avère qu’avant de devenir Viacom, Paramount Pictures faisait partie de Gulf + Western, une compagnie pétrolière. La société avait été contrainte d’hériter d’un certain nombre de mauvais actifs de ce conglomérat. En fait, Viacom était l’un des plus grands propriétaires de sites de déchets toxiques « Superfund » des États-Unis ! Ce passif a toujours pesé sur la valeur de l’entreprise, et il n’y avait aucun moyen de s’en débarrasser. Jusqu’à ce que CBS passe à l’action, car CBS était en réalité l’ancienne entreprise Westinghouse, une société industrielle qui avait acheté le réseau Tiffany quelques années plus tôt. En fusionnant avec CBS, Viacom pouvait regrouper ses actifs industriels et se séparer de Westinghouse. Ainsi, la société Viacom serait enfin débarrassée de ses actifs pétroliers polluants ! Il en résulterait un bilan sain pour la nouvelle société de médias et un prix élevé pour les actionnaires.
J’étais fasciné et plus qu’humilié, ne serait-ce que parce que j’étais complètement dépassé par les événements. J’étais venu déjeuner pour parler de l’avenir du cinéma et de la télévision. Et je suis reparti avec un cours magistral sur la gestion d’un bilan.
J’ai également appris qu’il existait différents types de PDG dans ce monde. Et si certains d’entre eux se soucient de leurs produits, de leurs clients ou de leur culture d’entreprise, d’autres considèrent leur entreprise avant tout comme un portefeuille d’actifs.
Je partage cette histoire parce qu’elle met en évidence une différence fondamentale entre les chefs d’entreprise. C’est une différence à laquelle nous devrions tous prêter plus d’attention : celle de l’état d’esprit des PDG.
En ce qui concerne les PDG des grandes entreprises, nous sommes au beau milieu d’une évolution importante. Entre janvier et septembre de l’année dernière, plus de 1 400 PDG d’entreprises américaines ont démissionné. Selon un rapport, cela représente une augmentation de près de 50 % par rapport à 2022. Selon un récent rapport de Deloitte, près de 70 % des PDG envisagent de démissionner. Et ils devront être remplacés.
À la recherche d’indices sur ce qu’ils peuvent attendre des nouveaux PDG, les gens prêteront attention à leurs antécédents professionnels et aux tendances du secteur. Comme je l’ai fait. Et ils ne prêteront pas attention à l’état d’esprit. Bien sûr, les réalisations passées d’un dirigeant sont importantes, mais en se concentrant trop sur ce qu’il a fait, on risque de passer à côté du facteur crucial qu’est la raison pour laquelle il l’a fait : l’état d’esprit avec lequel il donne un sens au monde. Tout dépend de ce qu’ils pensent être un chef d’entreprise.
Certains pensent qu’ils doivent se concentrer sur la culture de l’organisation qu’ils dirigent. D’autres veulent s’assurer que leur entreprise fabrique d’excellents produits. D’autres encore sont comme mon nouvel ami. Ils s’intéressent avant tout au bilan.
Le PDG banquier
Le PDG banquier se concentre sur la maximisation de la valeur pour l’actionnaire en acquérant de nouveaux actifs ou en vendant des entreprises sous-performantes. Ces PDG peuvent être d’excellents dirigeants pour les entreprises qui ont besoin de faire le ménage en dégageant de la valeur de leurs actifs ou en se débarrassant des poids morts. En revanche, ils ne sont pas toujours capables d’assurer la pérennité de l’entreprise ou de créer de la valeur. David Zaslav, PDG de Warner Bros. Discovery, a montré qu’il avait l’esprit d’un banquier en se concentrant sur la vente d’actifs et la réduction des coûts. Il n’est pas certain que ce soit le bon état d’esprit pour une entreprise qui a besoin d’un nouveau modèle d’entreprise.
Le PDG vendeur
Le PDG vendeur considère que le succès vient des derniers nouveaux partenariats ou des gros contrats avec les clients. Courant dans les grandes sociétés de services informatiques telles qu’Accenture ou Infosys, le PDG vendeur peut être le bon dirigeant pour les entreprises qui ont besoin d’accroître leur part de marché et leur chiffre d’affaires. Il l’est moins pour les entreprises qui doivent résoudre des problèmes fondamentaux tels que l’organisation et la culture, ou même l’investissement technologique à long terme.
Le PDG manager
Le PDG manager voit la réussite sous l’angle de la définition d’objectifs et de la mise en place d’une culture forte. L’organigramme et la liste des indicateurs clés de performance sont les pierres angulaires de la gestion de ce dirigeant : placer les bonnes personnes aux bons endroits pour qu’elles travaillent sur les bons objectifs. Ken Chenault d’American Express et A.G. Lafley de P&G étaient des managers classiques, et le nouveau PDG de Starbucks, Laxman Narasimhan, est en passe de le devenir également. Cet état d’esprit est idéal pour redresser le navire d’une entreprise qui s’est égarée sur le plan de la culture et de l’organisation, mais il peut y avoir des angles morts lorsqu’il s’agit de faire face à des menaces à long terme ou cachées.
Le PDG technocrate
Pour le PDG technocrate, la clé du succès réside dans la fabrication de produits de qualité que les gens adorent. Fréquent dans les secteurs de la technologie et des produits de grande consommation, cet archétype de PDG (incarné par Larry Page, de Google) se préoccupe avant tout du pipeline de produits et de la mesure dans laquelle ses offres répondent aux besoins des clients. Cet état d’esprit est idéal pour les entreprises qui doivent se recentrer sur le client et l’innovation produit, mais il peut ne pas convenir à celles qui doivent allouer des ressources pour accroître la valeur de l’entreprise.
Et puis, il y a le type de PDG le plus intéressant de tous.
Le PDG fondateur
Le PDG fondateur est un bel hybride : un dirigeant qui s’identifie à une entreprise à un niveau personnel profond et qui se soucie intensément de son avenir à long terme. Le fondateur peut être à la fois un technocrate, un vendeur et un gestionnaire capable d’inventer, de transformer ou de réinventer une organisation. En règle générale, les entreprises ne choisissent pas leur fondateur PDG, mais elles peuvent parfois faire appel à lui pour « refonder » une organisation et la remettre sur la voie de la grandeur. C’est ce qui s’est passé lorsque Steve Jobs est revenu chez Apple. Un PDG fondateur ne doit pas nécessairement être le fondateur au sens propre du terme d’une entreprise. Howard Schultz n’a pas fondé Starbucks, mais c’est lui qui a fait de cette entreprise ce qu’elle est et vers qui l’entreprise s’est tournée pour un second acte en tant que PDG lorsqu’une nouvelle transformation était nécessaire.
J’ai récemment regardé le lancement de l’iPhone d’Apple en 2007. Cette présentation restera un grand moment de l’histoire. L’iPhone a littéralement tout changé. Cependant, parce qu’il y avait tant de PDG sur la scène, l’événement était une formidable vitrine des différentes mentalités à l’œuvre.
Eric Schmidt, de Google, a été le manager par excellence. Il a consacré la majeure partie de son intervention à faire l’éloge de l’étroite collaboration entre les ingénieurs de Google et d’Apple. Jerry Yang, le directeur de Yahoo, était très enthousiaste à propos de l’application Yahoo et des caractéristiques techniques de l’iPhone. C’est lui qui s’occupe du produit : le PDG technocrate. Puis est arrivé Stan Sigman, PDG de Cingular. Il a passé la majeure partie de son temps à parler de la fusion qu’il avait conclue entre Cingular et AT&T. Il s’agit manifestement d’un vendeur dans l’âme. Et c’est Steve Jobs qui préside à tout cela : l’archétype du fondateur. Steve Jobs a passé beaucoup de temps à parler de ce que l’iPhone signifiait pour Apple en tant qu’entreprise. Le téléphone était son bébé. Cependant, l’entreprise l’était encore plus. À certains moments du lancement, on avait l’impression que chacun de ces PDG parlait devant les autres, et c’était le cas.
L’état d’esprit est important, que l’on soit membre d’un conseil d’administration, aspirant PDG ou employé. Les conseils d’administration doivent réfléchir délibérément à l’état d’esprit nécessaire pour relever les principaux défis auxquels l’entreprise sera confrontée au cours de la prochaine décennie. Chaque dirigeant doit se demander si son état d’esprit correspond bien à l’organisation qu’il cherche à diriger. Et chaque employé doit être à l’écoute de l’état d’esprit de son chef d’entreprise pour savoir quelles sont les priorités dans son propre travail.
Il est certain que la plupart des chefs d’entreprise possèdent des éléments de tous ces états d’esprit. Cependant, l’une de ces cinq mentalités est la plus dominante chez eux et façonne l’optique à travers laquelle ils dirigent. C’est la raison pour laquelle les entreprises doivent être parfaitement conscientes de l’état d’esprit qu’elles adoptent avec leur prochain PDG. C’est la différence entre être prêt pour l’avenir et s’enliser dans le passé.
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