Certains affirment qu’il existe de nombreux dirigeants peu éthiques, vindicatifs ou inaccessibles et que nous devrions envisager de les remplacer par des machines. Après tout, le leadership ne consiste-t-il pas à faire en sorte que les choses soient faites de la manière la plus efficace et la plus juste possible ?
Si nous améliorons nos processus et nos opérations, nous devrions être en mesure de maximiser la productivité des employés. N’est-ce pas ? Ne serait-il pas préférable de remplacer les dirigeants humains par des robots ? Non seulement nous aurions des opérations plus rationalisées, mais nous n’aurions probablement pas non plus d’incohérences dans les comportements des employés. Et à bien y réfléchir, les humains ne sont-ils pas incapables d’être des leaders éthiques, disponibles et positifs ?
Mais le leadership se résume-t-il à cela ? Demandez à tous ceux qui travaillent pour un patron et ils vous diront qu’il s’agit de bien plus que d’efficacité. Ils vous diront également que lorsqu’ils ont travaillé pour un dirigeant positif, éthique et authentique, cela a été l’une des expériences professionnelles les plus enrichissantes de leur vie.
Joyce E. A. Russell, autrice de cet article, a enseigné durant de nombreuses années le leadership et consulté diverses entreprises. Elle a toujours posé une question simple à ses employés : « Dites-moi si vous avez déjà travaillé pour un « mauvais patron » ou un « bon patron » ? ». Les mains se lèvent généralement très vite. Tous ceux qui disent avoir travaillé pour un mauvais patron mentionnent immédiatement toute une série de problèmes qui leur tapent sur les nerfs et les amènent à quitter l’entreprise. Ces problèmes sont les suivants : ne pas être reconnu dans son travail, faire l’objet d’une micro-gestion, être réprimandé sans raison, être ignoré, ne pas recevoir la formation professionnelle ou les opportunités de développement promises, être dirigé par un chef incompétent ou inexpérimenté, et bien d’autres choses encore. Dans ce cas, les robots semblent être une meilleure option.
Cependant, ceux qui parlent de leurs bons patrons (et ils sont toujours nombreux à le faire) s’illuminent lorsqu’ils mentionnent à quel point ils ont été inspirés par les actions de leurs dirigeants, comme la façon dont ils ont montré à quel point ils se souciaient d’eux ou de leurs familles, écouté leurs idées et leurs suggestions, la façon dont ils leur ont fait sentir qu’ils comptaient, ou la façon dont ils leur ont inculqué un but plus élevé pour ce qu’ils essayaient d’accomplir. Pour ces employés, le leadership ne consiste pas simplement à améliorer les processus ou à rendre les choses plus efficaces. Il s’agit d’une relation individuelle dans laquelle le leader et l’employé ont un lien qui motive et excite l’employé à une vocation plus élevée et à faire et ressentir plus que ce qu’il n’aurait jamais espéré. Le charisme authentique du leader, sa considération individuelle ou la manière dont il stimule l’employé à réfléchir à des idées créatives sur le lieu de travail permettent à l’employé de se sentir lié à lui-même, à ses collègues, à l’entreprise et à la communauté ou à la société dans son ensemble. Dans la recherche sur le leadership, nous parlons de l’impact du leadership transformationnel sur la motivation et les performances des employés, et de la manière dont les employés réalisent des performances supérieures aux attentes en fonction des actions du leader. Le dirigeant est donc important, et il ne s’agit pas seulement d’efficacité et de bon fonctionnement.
Nous savons également qu’il existe des dirigeants éthiques, des dirigeants au service des autres, qui se soucient profondément de leurs employés. Des dirigeants qui prennent le temps de connaître les hobbies ou la famille de leurs employés et qui les soutiennent dans les moments difficiles. Encore une fois, demandez à tous ceux qui disent avoir travaillé pour un « bon patron ». Ils savent ce que cela signifie de travailler avec quelqu’un qui vous inspire tellement que vous êtes prêt à venir travailler tôt, à rester tard, à aider à former d’autres employés (même si ce n’est pas votre travail) et à exprimer votre enthousiasme pour ce qu’il fait chaque jour. Ce lien ne sera probablement pas remplacé par l’automatisation ou les robots.
Bien sûr, les opposants n’ont pas tort. Tout le monde n’est pas un leader positif et intègre et tout le monde ne devrait pas occuper un poste de direction. Tout le monde ne souhaite pas non plus jouer un rôle de leader. En fait, il est judicieux d’avoir des échelons à double carrière dans les organisations pour permettre aux employés de progresser sur le plan technique et professionnel ou sur le plan de la direction. De même, tout le monde n’a pas vocation à devenir PDG d’une entreprise. En fait, pourquoi existe-t-il plusieurs postes de direction tels que PDG, directeur de l’exploitation, directeur financier, directeur des systèmes d’information, directeur général de l’entreprise, etc. Ils jouent des rôles différents et il faut que les bonnes personnes soient dans chaque rôle. Certains sont passés maîtres dans l’art d’améliorer les processus, de surveiller les coûts et d’assainir les opérations. D’autres sont des experts qui poussent l’entreprise vers l’avenir en termes de technologie ou de marketing. D’autres encore sont des visionnaires stratégiques, passionnés par la volonté de faire progresser leur entreprise et capables d’instaurer la bonne culture, celle qui reconnaît et apprécie les personnes, leurs talents et leurs contributions uniques.
Certains directeurs financiers, directeurs de l’information ou directeurs de l’exploitation peuvent évoluer vers des fonctions de directeur général et réussir. D’autres, en revanche, préfèrent s’en tenir à leurs points forts plutôt que de se forcer à jouer des rôles qui ne leur conviennent pas. Peut-être qu’une fois dans le rôle de PDG, ils privilégient l’efficacité et la rationalisation des processus, l’adoption de nouvelles technologies ou la réduction des coûts plutôt que de prendre le temps nécessaire pour rencontrer les employés ou organiser des réunions afin d’encourager le développement de l’esprit d’équipe et d’améliorer le moral. Après tout, les déjeuners de travail, le team building ou les cérémonies de remise de prix utilisent un temps de travail précieux et, à première vue, ils ne semblent pas « efficaces » ou « productifs ».
Dire que nous devrions renoncer aux leaders humains et les remplacer par des robots, c’est aller un peu trop loin. C’est précisément la partie humaine qui permet aux dirigeants de faire preuve d’empathie à l’égard de leurs employés lorsqu’ils traversent une période difficile. Et ces dernières années, avec tous les défis posés par la pandémie, n’avons-nous pas plus que jamais besoin d’une relation plus positive, plus humaine et plus civile au travail ? Ne devons-nous pas faire comprendre aux employés pourquoi ils sont là, pour qui ils travaillent et comment ils peuvent vraiment faire la différence dans notre société ? N’avons-nous pas besoin de dirigeants capables de donner l’exemple de l’empathie, de la bienveillance, de la passion et de la joie au travail ? Les choses ne sont-elles pas déjà assez folles avec toutes les incivilités, la colère et les problèmes de santé mentale ?
Utilisons l’automatisation pour améliorer nos processus, mais gardons les humains pour faire ce que les gens font le mieux : faire preuve de compassion, de tolérance, de gratitude et d’ouverture à la diversité. Certes, nous n’avons peut-être pas une façon parfaitement cohérente de faire les choses, mais avec un coaching et un développement efficaces du leadership, nous pouvons aider les dirigeants à être le type de modèles positifs, éthiques et justes dont notre société a désespérément besoin aujourd’hui.
Article traduit de Forbes US – Auteure : Joyce E. A. Russell
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