Lorsque la culture d’une organisation devient malsaine ou toxique, il est facile de chercher des coupables. Cependant, les dirigeants doivent reconnaître leur contribution à l’ambiance au travail. Comment assurer un environnement professionnel propice à la productivité ainsi qu’à l’épanouissement des employés ?
Un article de Sally Percy pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie
- Arrêter de se laisser distraire en permanence par les emails.
« Les managers, souvent sans s’en rendre compte, peuvent compromettre le bien-être de leurs employés en favorisant une culture où les interruptions constantes et la connexion permanente sont la norme », explique le Dr Anastasia Dedyukhina, experte en bien-être numérique, auteure de Homo Distractus et fondatrice de Consciously Digital.
Elle explique qu’exiger des employés qu’ils surveillent constamment leur boîte de réception et qu’ils effectuent plusieurs tâches simultanément a un coût cognitif significatif. Après seulement 20 minutes d’interruptions, nos niveaux de cortisol et de frustration augmentent, et travailler de cette manière de façon continue peut commencer à affecter notre système immunitaire. Attendre des réponses aux courriels en dehors des heures de travail contribue également à augmenter le stress.
« Les cadres doivent comprendre que la réactivité en ligne n’est pas synonyme de productivité », affirme Mme Dedyukhina. « Ils doivent donc résister à la tentation d’évaluer les performances uniquement sur la base de la présence quotidienne en ligne et se concentrer sur des mesures axées sur les résultats ». Elle leur suggère également d’introduire des plages de « temps de concentration » tout au long de la semaine, où les employés sont encouragés à minimiser les interruptions et à se concentrer sur les tâches prioritaires.
- Briser les tabous liés à la santé mentale en acceptant sa propre vulnérabilité.
« À un moment donné dans la vie, une personne sur quatre souffrira d’un problème de santé mentale », déclare le professeur Ahmed Hankir, psychiatre et auteur de Breakthrough: A Story of Hope, Resilience and Mental Health Recovery. « Si ce n’est pas vous, c’est probablement un collègue avec lequel vous travaillez. »
Selon M. Hankir, alors qu’il n’y a aucune raison de se sentir coupable d’être atteint d’une maladie mentale, la honte et la stigmatisation continuent d’être des obstacles pour les personnes qui cherchent à obtenir de l’aide. « Par conséquent, de nombreux travailleurs continuent de souffrir en silence malgré l’existence de traitements efficaces », explique-t-il.
M. Hankir soutient que pour combattre la stigmatisation, nous devons adopter à la fois des approches descendantes et ascendantes. Il explique : « Lorsque les dirigeants reconnaissent leur propre vulnérabilité et sont authentiques, honnêtes et transparents au sujet de leurs expériences en matière de santé mentale, cela peut aider à surmonter la stigmatisation et à lever les barrières à l’accès aux services d’aide ».
Il ajoute également : « Si vous remarquez des signes tels qu’un collègue plus renfermé, négligé, irritable ou argumentatif, ou qu’il éprouve des difficultés de concentration, prenez l’initiative de lui tendre la main. Proposez-lui de se retrouver autour d’un verre pour discuter. Mais surtout, écoutez-le, validez ses sentiments et assurez-vous qu’il se sente respecté et apprécié ».
- Ne pas émettre de jugement.
« L’absence de jugement et la conscience de soi sont les deux clés de la création et du maintien d’une culture positive sur le lieu de travail », déclare Paul Anderson-Walsh, PDG d’Enolla Consulting, un cabinet de conseil spécialisé dans l’inclusion. « La meilleure façon de nourrir une culture positive est de toujours apporter de la clarté ».
Malheureusement, de nombreux environnements de travail confondent souvent critique et critique constructive, selon M. Anderson-Walsh, et « beaucoup ne maîtrisent pas l’art de donner un avis critique sur la performance tout en préservant l’estime de l’individu ». Il souligne : « Notre instinct de protection de l’ego nous pousse souvent à pointer du doigt les autres plutôt que de nous remettre en question nous-mêmes ».
Le PDG d’Enolla Consulting estime que les dirigeants devraient pratiquer régulièrement l’autoréflexion pour devenir plus conscients de l’impact de leur comportement sur leur entourage. « En devenant plus conscient de soi, on contribue à créer un environnement plus positif et plus favorable, à la fois sur le lieu de travail et au-delà », affirme-t-il.
- Comprendre que la stratégie ne se limite pas aux dirigeants.
« De nombreux dirigeants croient à tort que la réflexion stratégique est l’apanage de quelques personnes choisies au sommet d’une organisation », déclare Michael Watkins, professeur de leadership à l’International Institute for Management Development (IMD) Business School et auteur de The Six Disciplines of Strategic Thinking. « Mais pour construire une véritable résilience et une capacité d’adaptation, il est essentiel de cultiver ce type de réflexion au sein de votre équipe. »
Selon M. Watkins, les dirigeants peuvent commencer par établir des bases qui favorisent la curiosité, encouragent les risques calculés et considèrent les échecs comme des opportunités d’apprentissage. « Encouragez votre équipe à se tenir informée des tendances du secteur, à poser des questions approfondies et à collaborer entre les différentes fonctions afin d’acquérir une compréhension globale de l’organisation », déclare-t-il. « Discutez régulièrement de sujets stratégiques avec votre équipe, donnez un retour d’information constructif sur les initiatives et encouragez les membres de l’équipe à partager leurs points de vue et leurs idées. »
M. Watkins estime que les compétences en matière de réflexion stratégique, telles que la résolution de problèmes, la reconnaissance des schémas et la pensée systémique, seront de plus en plus appréciées par les organisations. « Essayez donc de mettre en place des programmes de mentorat, des ateliers et des défis d’innovation pour encourager la pensée créative et la recherche de solutions », conseille-t-il.
- Encourager les individus à faire avancer les choses.
« Que vous soyez à la tête d’une entreprise ou en première ligne, la capacité à faire du bon travail ou à provoquer le changement nécessaire pour faire du bon travail est fondamentale », déclare Darren Ashby, cofondateur du cabinet de conseil businessfourzero et coauteur de Every Team Actually Doing Business Better.
« Les êtres humains ont besoin de sentir qu’ils peuvent faire avancer les choses », ajoute-t-il. « L’expérience la plus démotivante est de se voir demander d’effectuer une tâche répétitive alors que les processus et les systèmes sur lesquels vous comptez pour faire du bon travail sont insuffisants pour accomplir cette tâche ».
M. Ashby affirme que chaque équipe doit avoir l’état d’esprit et les mécanismes lui permettant de « travailler à la fois dans et pour l’entreprise, en apportant des améliorations à la façon dont les choses fonctionnent, même si les solutions sont modestes ». Il souligne également : « Lorsque les membres de l’équipe se sentent véritablement responsables, autonomes et constatent des progrès tangibles, cela peut avoir un impact considérable sur la culture et les performances de l’organisation ».
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